Le management durable: pour l’optimisation de l’énergie humaine

Résumé: Appliquer au management une logique de développement durable permet de dépasser les dualités classiques en ressources humaines (rationnel/émotionnel, compétences/expérience, expertise/management…) pour optimiser l’énergie humaine au niveau individuel et collectif. L’énergie est un concept riche en management car à la fois épuisable et renouvelable indéfiniment, en fonction des leviers utilisés. Tout l’enjeu réside donc dans la réduction des sources énergivores pour maximiser la production d’énergie positive, sans que les énergies individuelles s’annulent mais au contraire s’additionnent. 5 leviers y contribuent: le rôle du manager, l’organisation de l’équipe, la planification des réunions et l’animation de l’équipe, l’accompagnement des projets individuels et la capacité à développer un ou plusieurs projets collectifs.

Peut-on appliquer à l’énergie humaine une logique de développement durable, pour améliorer les pratiques de management actuelles ?

Cette idée m’est venue à l’esprit pour illustrer ma conception du management, en réponse à un interlocuteur professionnel qui m’interrogeait sur mon expérience du sujet. M’intéressant beaucoup à la question et ayant eu l’occasion de manager diverses tailles d’équipes ces dernières années, dans des environnements relativement intenses (conseil, agence) je me suis forgée avec la pratique une approche personnelle de la question, qui s’est avérée efficace pour moi et peut être utile à d’autres.

Elle se résume en une idée principale : considérer les individus et les équipes à manager sous leur angle énergétique, comme des sources à la fois productrices et consommatrices d’énergie. Le management devenant la gestion de ces différentes énergies individuelles et collectives, tout l’enjeu étant d’entretenir la flamme de chacun pour un résultat de groupe exponentiel et non pas à somme nulle.

Pourquoi tout d’abord envisager les choses sous cet angle ?

Parce que les environnements dans lesquels j’ai été amenée à manager étaient des environnements instables, en permanente évolution et construction pour certains (start-up, métiers du web). Ce sont des environnements qui peuvent être très vite épuisants physiquement et surtout émotionnellement en étant générateurs de fort stress, alors même qu’au départ ce sont des métiers plutôt riches et variés, qui devraient donc générer de l’enthousiasme et de l’excitation. Or le stress et l’excitation sont les deux faces de la même pièce, l’un étant le pendant négatif de l’autre. Malheureusement en agence par exemple, la bascule se fait très vite d’un côté à l’autre, ce qui est particulièrement destructeur pour des métiers de service dont la valeur de durée réside en grande partie dans l’enthousiasme permanent que leurs exigeants clients attendent d’eux… Capacité de conviction, qualité de service, idées nouvelles, envie de travailler ensemble, tout le reste en découle. Finalement, quelque soit la manière dont on tourne le problème, on ne voit que de l’énergie à gérer : énergie positive à maintenir et à entretenir malgré les longues heures de travail, les échecs et les répétitions, énergie négative à éliminer car au sein d’une équipe elle se répand comme une mauvaise herbe, énergie collective à maximiser car les énergies positives des uns et des autres ne s’additionnent pas forcément mais peuvent se neutraliser, etc.

Le concept de « management de l’énergie humaine » est riche car il permet de tenir compte à la fois des facteurs individuels et collectifs, mais également des différentes dimensions psychologique, émotionnelle et physique d’un individu donné.

Contrairement à l’énergie physique, l’énergie humaine est ambivalente : elle peut être à la fois limitée, et inépuisable. En fait sa durabilité va dépendre de la manière dont elle est utilisée : mal employée, elle sera épuisée très vite. Bien gérée, elle sera inépuisable car capable de se régénérer en permanence. Cet angle de vue est particulièrement adapté à l’environnement de travail actuel des entreprises, où les horaires précis, les définitions de poste claires et les évolutions hiérarchiques selon des compétences bien définies sont de moins en moins la norme, au profit d’environnements mouvants et instables, donc à la fois porteurs de richesses et de stress potentiels.

L’énergie collective et l’énergie individuelle ne s’alimentent pas de la même manière, mais leurs dynamiques sont liées : il faut s’attacher aux deux pour avoir une équipe performante et des individus épanouis et qui réussissent. Dans un environnement de travail riche en nouvelles technologies où les frontières traditionnelles entre le temps professionnel et le temps personnel s’estompent, l’approche énergétique permet des approches individuelles différentes au sein du collectif puisqu’elle s’attache à alimenter les facteurs de motivation et d’enthousiasme. Le fait même de considérer les choses sous cet angle pousse à en voir les aspects positifs plutôt qu’à juger selon des critères parfois (dé)passés, sans nier l’impact sur le collectif (jalousies, décalages d’usages ou de performance, etc.)

Comment animer une équipe et organiser son fonctionnement suivant ce principe?

L’idée est très simple à concrétiser : pour un manager, il s’agit d’identifier les tâches et fonctionnements consommateurs d’énergie improductive pour les limiter au minimum, et les tâches et fonctionnements producteurs d’énergie positive, pour les développer au maximum. La difficulté réside dans le « classement » des différentes tâches en « négatif » ou en « positif », et ensuite dans la mise en œuvre, car cela est tributaire du fonctionnement général de chaque entreprise et de la marge de manœuvre du manager auprès de son équipe.

Mon expérience personnelle m’a amenée aux principes directeurs suivants, qui ne sont pas nécessairement exhaustifs ou applicables tels quels pour tous, à chaque manager de trouver son équation personnelle. Les trois premiers points développés ci-dessous permettent de construire une organisation qui tourne bien et de chasser les sources « énergivores », ce qui est nécessaire mais pas suffisant ; les deux derniers permettent de créer une motivation collective et individuelle pour l’alimentation permanente de l’énergie positive.

Le rôle du manager : le premier principe est de commencer par soi-même, et d’avoir une vision « énergétique » de son propre rôle de manager. En effet, avant de s’attaquer à l’organisation et au fonctionnement d’une équipe, mieux vaut s’assurer au préalable de ne pas être soi-même un facteur énergivore !

Ma vision personnelle du manager est essentiellement celle d’un déblayeur de routes : quelqu’un qui dégage la vue car il montre l’horizon, mais qui doit surtout dégager les pieds au quotidien pour permettre à l’équipe d’avancer! C’est très important de bien intégrer ces deux dimensions du management pour pouvoir mettre en œuvre l’idée développée ici. Quand on ne considère que la dimension hiérarchique du management, le poste de chef qui montre l’horizon, on devient soi-même une source potentielle d’énergie négative pour son équipe, une donnée supplémentaire avec laquelle les différents collaborateurs doivent composer au quotidien. Rien n’est plus fatiguant que de devoir constamment aménager son emploi du temps pour coller à celui d’un manager désorganisé, imprévisible ou qui ne délègue pas, par exemple. Un bon manager de mon point de vue doit surtout être au service de son équipe et pas l’inverse : dans le sens de prendre les décisions qui doivent les aider à réaliser leur mission. Cette simple vision différente des choses change considérablement l’impact des décisions d’organisation qui sont faites. Comme par exemple l’organisation des réunions et la planification de l’emploi du temps, qui sont directement tributaires de la manière dont le manager conçoit son rôle.

 

L’organisation de l’équipe : une équipe ne s’organise pas selon les normes en vigueur dans l’entreprise pour satisfaire aux titres de fonctions ou aux traditions, mais selon des critères d’efficacité en premier lieu. C’est un des rôles principaux d’un manager, et le premier auquel je m’attaque personnellement à chaque fois que je prends un poste de management. Une fois les objectifs de mon poste clairement en tête, l’organisation de l’équipe est mon premier outil pour les atteindre. Après des entretiens individuels avec chaque membre, qui permettent de mettre en perspective le fonctionnement réel à l’œuvre par rapport à l’objectif final à atteindre, à chaque fois une remise à plat a été nécessaire, avec souvent l’abolition d’un niveau hiérarchique intermédiaire. Ma pratique personnelle m’a permis de constater un décalage fréquent entre le discours du manager que j’étais amenée à remplacer, et la réalité des tâches et responsabilités telles qu’elles étaient réalisées par l’équipe. Décalage que je n’aurais jamais pu identifier si je n’avais pas passé des entretiens individuels avec chaque membre, ce que je ne saurais trop conseiller à chaque manager à chaque prise de poste. Ce qui ne signifie pas que le précédent est un incompétent, mais que le management est affaire de personnes et non de normes : l’organisation d’une équipe est optimale pour un manager donné, car chacun a son style de management, ses forces et ses faiblesses, et doit donc organiser son équipe pour tirer le meilleur parti des forces, faiblesses et motivations de chacun, y compris de lui-même.

La planification des réunions et l’animation de l’équipe : une organisation efficace ne prend son sens qu’en fonctionnement. Pour cela, réfléchir à la manière d’animer son équipe et au rythme des différentes réunions est fondamental, car ce qui n’est pas anticipé est subi. Or un des facteurs les plus énergivores en entreprise est la mauvaise gestion du temps et des réunions ; arriver donc à réguler cela doit être une des priorités d’un manager qui dispose, par rapport à son équipe, d’un luxe certain : une plus grande marge de manœuvre dans la gestion de son temps. Le sentiment de ne pas être maître de son temps, l’incertitude et l’imprévisibilité face aux réunions ou aux sollicitations du management sont parmi les éléments les plus énergivores en entreprise.

Eliminer l’incertitude au maximum ne signifie pas être rigide et ne pas être capable de s’adapter ; cela signifie réguler au maximum ce qui est prévisible, pour justement permettre d’avoir assez d’énergie positive pour gérer l’imprévu et se consacrer aux tâches à valeur ajoutée, plutôt que d’épuiser son énergie dans la réunionnite.

Pour cela il est important de ménager à la fois le temps collectif et le temps individuel, les réunions de travail et les moments de détente collectifs.

Pour illustrer concrètement ces principes, voici l’organisation des réunions que j’avais mise en place en agence, quand je supervisais une équipe d’une trentaine de personnes réparties sur 3 agences différentes et sur 2 à 3 niveaux hiérarchiques en fonction des métiers. Chaque type de réunion répondait à un agenda précis fixé à l’avance et lui-même déduit des objectifs annuels de l’équipe et du client :

– Une réunion hebdomadaire type « worklist » avec mes N-1, pour piloter l’activité et les projets en cours, et faire l’état de l’avancement par rapport aux projets transversaux et aux objectifs collectifs.

– Chacun de mes N-1 manageant une équipe de chefs de projet, gérait sa propre équipe de manière hebdomadaire ou quotidienne selon son choix personnel, et faisait également le point de manière hebdomadaire avec son client direct.

– Une réunion mensuelle réunissant tous les niveaux hiérarchiques, animée principalement par moi-même et où intervenaient ponctuellement les différents managers de l’équipe et notre coordinatrice, pour des sujets prévus à l’avance. L’objectif de cette réunion n’était pas opérationnel mais de partage avec tous des principaux projets, des cas intéressants, des retours d’expérience, et également des principales nouvelles de l’agence et des autres comptes.

– Une fois par trimestre environ, nous organisions un déjeuner d’équipe à l’extérieur, et régulièrement tout au long de l’année, des « pots » plus ou moins improvisés avaient lieu en fin de journée, fêtant par exemple l’anniversaire de chaque membre de l’équipe, etc.

– Deux fois par an, à Noël et avant les vacances d’été, une réunion mi-travail mi-détente avait lieu avec l’ensemble de l’équipe, tous les contributeurs au sein de l’agence et toute l’équipe client, pour un partage des réalisations à date suivi d’un buffet ou pot.

Un tel rythme de réunions ne peut fonctionner efficacement que si l’agenda est prévu et tenu, de même pour les horaires, cela va de soi, car sinon, le bénéfice disparaît vite. La qualité de la réalisation dépend du manager car c’est lui qui donne l’exemple : rien ne sert de demander à son équipe d’être à l’heure si on est constamment 10mn en retard, ou de préparer la réunion si on ne l’a pas fait soi-même… Une discipline de fer est donc conseillée pour être crédible, du moins si l’on veut appliquer ces principes !

Un piège à éviter est de tomber dans la mise en place outrancière de « process », terme fort à la mode dans les entreprises en ce moment, et qui mérite qu’on s’y attarde quelque peu. Quelle différence entre une organisation bien régulée et un « process », ou processus pour parler français ? Sur le papier, pas grand chose. Dans la réalité, tout dépend à quoi et à qui s’applique le processus en question, c’est là que réside la confusion généralement : si le processus s’attache à réguler des tâches consommatrices d’énergie et peu productrices de valeur ajoutée, ou répétitives et routinières, il est bienvenu : par exemple, dans le cas d’une agence, l’organisation de réunions décrite ci-dessus, ou les étapes d’une gestion de projet. Si par contre il s’attache à réguler des tâches qui sont censées être productrices de valeur ajoutée, il y a confusion des genres, car on aboutit rarement à du contenu de qualité en en normant l’input. Par exemple, le cas du brief créatif : il ne s’agit pas d’y coller un processus, mais de savoir réfléchir et se poser les bonnes questions pour pouvoir trouver les bonnes réponses ! C’est plutôt d’une transmission d’expérience et de savoir-faire qu’il s’agit… donc de management humain.

Une fois les sources de « pollution énergétique » éliminées ou réduites à leur strict minimum, et l’organisation et le fonctionnement optimisés, a-t-on pour autant une équipe et un manager fantastiques à bloc tous les matins ? Pas forcément, car les principes ci-dessus peuvent également produire une atmosphère aseptisée et un fonctionnement robotisé. L’énergie humaine ne se renouvelle positivement et durablement que grâce à des facteurs de motivation qui transcendent le quotidien et permettent de se projeter plus loin, plus haut, individuellement et collectivement. Comment créer ce « supplément d’âme » en management ?

2 niveaux à explorer autant l’un que l’autre sont le niveau individuel et le niveau collectif. Sans projet individuel personnel au sein de son entreprise, un employé quelque soit son niveau hiérarchique, ne peut y contribuer positivement de manière durable, car très factuellement par rapport au marché de l’emploi actuel, s’il ne sait pas planter lui-même les graines de la reconnaissance qu’il attend, il risque fort d’être plus déçu qu’enchanté. Et sans projet collectif, point de lien collectif : comment empêcher alors les projets et « agendas » individuels de s’entrechoquer et de s’opposer au lieu de s’additionner ?

L’accompagnement des projets individuels : au sein d’une hiérarchie d’entreprise, un manager est théoriquement un lien : entre l’échelon inférieur et l’échelon supérieur, c’est-à-dire entre les aspirations de son équipe, et les perspectives d’évolution au sein de l’entreprise. Ce lien doit notamment s’exprimer par l’accompagnement des projets individuels des membres de l’équipe, dont l’entretien d’évaluation annuel est censé synthétiser les points clés. Car si c’est la responsabilité de l’employé d’atteindre ses objectifs (s’ils sont atteignables), c’est la responsabilité du manager de lui permettre de le faire. Tout l’enjeu du manager est donc transformer ce bilan « statique » en un projet en soi qui s’insère dans le projet d’équipe et qui trouve appui sur les multiples tâches, missions et autres projets que l’employé en question est censé réaliser tout au long de l’année. Ce qui signifie, très concrètement, appliquer une logique de « plan d’actions » à partir du bilan d’un entretien annuel, pour permettre de faire un lien concret entre les objectifs à atteindre, et les moyens disponibles pour ce faire. Cela nécessite également un suivi régulier et au moins un bilan intermédiaire à mi-année entre chaque employé et son manager : sans investissement temps, point de management efficace…

Bien appliquée, cette logique devient intéressante dans les environnements professionnels mouvants actuels, car elle permet d’aller vers une inversion des rôles: du projet individuel au service de l’entreprise, qui est le point de vue traditionnel, vers le projet de l’entreprise au service du projet individuel, qui représente pour moi une des pistes d’évolution du management, et qui permettrait d’équilibrer le rapport de force entre employeurs et employés, pour un management plus sain et efficace. Concrètement, cela peut se résumer ainsi : traditionnellement, quand un employé rejoint une entreprise pour y faire carrière et y rester 10 ou 20 ans, son projet individuel se fond avec l’objectif d’évolution interne au sein de l’entreprise, et les contours d’un poste donné importent peu par rapport à l’ensemble. Alors que quand un employé rejoint une entreprise pour un poste précis et pour un temps déterminé (quelque soit la forme de son contrat de travail d’ailleurs) il sait qu’il n’y fait qu’un passage qui l’amènera vers un autre poste ou une autre entreprise ensuite. Le poste et l’entreprise deviennent une étape de son projet individuel, qui ne se fond pas avec l’ensemble du projet d’entreprise mais qui peut y contribuer et évoluer avec elle. Sous cet angle de vue, le manager devient la pierre triangulaire d’une relation dynamique entreprise-employé plus égalitaire et meilleure créatrice de valeur car dans une relation de partenariat plus que de dépendance.

Un projet collectif : à partir des aspirations et projets individuels des différents membres d’une équipe, se dessine une pluralité de « possibles », qui sont autant de champs riches à explorer pour un manager attentif et investi: en perspective de la mission annuelle de l’équipe, ou du projet global d’entreprise, la combinaison de ces aspirations individuelles peut donner lieu à de petits projets transversaux au sein d’une équipe par exemple, ou à l’émergence de nouvelles idées ou nouvelles façons de résoudre des problèmes qui se posent à l’équipe, etc. Cela peut créer une sorte de « couche » d’initiatives et de volontariat individuel au-delà du poste stricto sensu de chaque individu, qui permet à chacun de développer de nouvelles compétences et à l’équipe de s’enrichir d’un esprit collectif d’entraide et de participation. Il est évident que pour arriver à ce stade, il faut avoir développé un certain niveau de confiance réciproque au sein de l’équipe, pour que les employés se saisissent de ces mini-projets « intrapreneuriaux » comme des opportunités pour enrichir leur parcours individuel, et non comme une source de travail supplémentaire pour le même salaire, à fuir absolument… D’ailleurs dans la pratique, le premier niveau d’un projet collectif d’équipe peut être tout simplement l’atteinte d’une « vision » et d’un état d’esprit partagés, et la création d’une relation de confiance réciproque qui rend la prise d’initiative possible: c’est le plus difficile! Les réalisations concrètes en découleront naturellement, et par itérations, peut se dessiner ensuite un projet collectif plus vaste.

En conclusion, la pratique du management est un exercice d’équilibre permanent, où « l’effet papillon » est systématique : un manager peut faire la pluie et le beau temps au sein de son équipe, et moins il est conscient des conséquences de ses actes et attitudes, plus les effets peuvent être dévastateurs. Inversément, en en prenant conscience même si son échelle d’intervention est limitée, ne serait-ce que vis-à-vis de sa hiérarchie par exemple, il peut créer un « espace protégé » de management, d’idées et de prises d’initiatives qui, par capillarité de contact entre les employés de diverses équipes, peut être riche de possibilités pour les individus et pour le collectif. La réalité n’est jamais idyllique et le propos de cet article n’est ni naïf ni théorique, mais au contraire très pragmatique, car la vraie différence, ce sont les gens qui la créent, et souvent non par des projets révolutionnaires, mais par leurs attitudes et actes au quotidien. Une approche du management sous son angle « énergétique » permet de dépasser les dualités rationnel/émotionnel, compétences/expérience, expertise/management… pour une vision à la fois plus concrète et plus aspirationnelle du management.