Résumé: Une stratégie digitale n’est pas la somme des actions réalisées sur Internet. C’est l’intégration native d’Internet en amont de la réflexion au niveau même de la stratégie de l’entreprise, et l’identification des axes de présence et d’action au sein de chaque fonction/métier à l’égal des autres leviers et moyens. Une manière de l’aborder est d’évaluer l’impact potentiel d’Internet sur le business model de l’entreprise et le mode de gouvernance des dirigeants, pour définir les bons niveaux d’objectifs, de leadership, et d’organisation afférents aux différents cas. Ensuite seulement elle pourra être traduite en plan d’actions.
Une stratégie digitale se réduit-elle à la somme des différentes actions d’une marque ou d’une entreprise sur Internet ? Non, car si ces dernières ne sont pas coordonnées dans le but d’atteindre un même but final, ces différentes actions peuvent s’annuler entre elles au lieu de s’additionner. Sur Internet tout est relié! Les efforts d’aménagement du salon peuvent être vite ruinés si la cuisine n’est pas en ordre… car il y a de grandes chances que de nombreux visiteurs accèdent à votre marque par la porte de service, ou même par la porte des voisins, contrairement à la vraie vie.
Pour être efficace et s’assurer de servir le bon but final, il faut partir de la stratégie de marque ou d’entreprise pour concevoir la stratégie digitale, et non pas partir des actions opérationnelles en essayant de les coordonner entre elles, ce qui est un effort utile mais pas suffisant. Une fois la stratégie digitale définie, elle pourra être traduite en un plan d’actions et la question de la coordination des actions se posera à ce moment-là. Une réflexion organisationnelle interne à l’entreprise devra forcément se poser, car intégrer Internet nativement à la stratégie ne peut se faire en maintenant une externalisation systématique de toute réalisation digitale (au sens large). L’intérêt de cette approche est de pouvoir anticiper et réfléchir aux impacts organisationnels en amont de la réalisation, pas de les découvrir en aval comme des dommages collatéraux : en amont cela permet d’optimiser la répartition des ressources et de faire le meilleur choix de partenaires externes, en aval c’est forcément un surcoût !
Comment traduire une stratégie de marque ou d’entreprise en stratégie digitale ?
Une fois qu’on a une vision globale claire de l’espace digital et de ses différents champs d’opportunités, il faut partir des fondements même de l’entreprise ou de la marque (mission, valeurs, positionnement, bilan de marque…) et les décomposer dans leurs grandes dimensions, puis au niveau des différentes fonctions de l’entreprise, pour identifier l’intérêt d’un « pan » digital ou pas, et comment il s’exprimerait. Après avoir posé les principaux axes stratégiques digitaux, on pourra identifier les pilotes internes au niveau de chaque fonction / équipe, et définir leur mode de pilotage et de coordination. Cette approche ne s’adresse pas uniquement aux marques peu avancées dans leur stratégie digitale, mais au contraire à structurer un diagnostic et à une mise à plat des actions existantes.
Cela peut avoir l’air complexe mais il n’en est rien, il suffit d’appliquer une démarche de bon sens en se posant les questions clés autour desquelles tourne toute activité, et en les mettant à chaque fois en perspective du but recherché. Certaines entreprises font des bilans de marque, cela peut fournir une base de départ. Comme pour toute réflexion stratégique, c’est l’essentiel qu’il faut saisir en amont, toute la difficulté résidant bien sûr dans l’arbitrage entre ce qui est essentiel et ce qui est périphérique. Pour cela il peut être utile de revenir à la base de ce qu’est une entreprise : une entité constituée d’un ou de plusieurs individus, vendant des produits ou services à des clients, au sein d’un écosystème économique, social et géographique qui l’alimente et auquel elle contribue en retour.
Une fois cette approche faite dans ses grandes lignes au niveau de l’entreprise, elle peut se décliner à chaque fonction/public cible de l’entreprise qui a besoin de développer une stratégie digitale adaptée (pour les RH par exemple, ou pour les relations aux actionnaires…). Pour les entreprises possédant plusieurs marques, la démarche peut se faire d’abord au niveau de l’entreprise elle-même, puis au niveau de chacune de ses marques.
Comment arbitrer et hiérarchiser les priorités?
La trame ci-dessus permet de sortir une photo statique des différentes dimensions où le web peut intervenir. Il faut ensuite la dynamiser, c’est-à-dire y appliquer des critères d’arbitrage pour hiérarchiser les priorités et prendre des décisions : définir des objectifs, leur associer un budget et un ou plusieurs responsables, qui en feront ensuite un plan d’actions.
Normalement, l’arbitrage doit se faire assez logiquement si la stratégie de la marque ou de l’entreprise est clairement définie, et peut être plus compliqué quand ça ne l’est pas, car cette approche oblige à mettre le doigt sur les cohérences ou incohérences de la stratégie et du business plan, en aidant à y voir plus clair dans le meilleur des cas !
Les critères d’arbitrage suivants peuvent être intéressants à appliquer, sans se vouloir exhaustifs :
– Quantitativement, à travers l’estimation de l’impact potentiel d’Internet sur l’activité (de la transformation du business model à une contribution mineure peu stratégique
– Qualitativement, à travers l’affinité des dirigeants et décideurs avec Internet et les nouvelles technologies et leur style de management
L’impact sur le business model, à mettre en perspective des enjeux actuels de l’entreprise :
Internet a-t-il potentiellement un impact sur le business model même de l’entreprise ? Quels sont les principaux enjeux de l’entreprise aujourd’hui, par rapport à son stade de développement et à son marché ? Quels sont ses leviers de croissance et en quoi le web et/ou le mobile peuvent-ils y contribuer plus ou moins significativement ? L’activité digitale a-t-elle potentiellement un impact important, moyen, faible sur le business model de l’entreprise ? A court, moyen, long terme ?
– Est-elle sur un marché émergent, en croissance, mature, déclinant ? Local, national, international ?
– Leader ou challenger ?
– Entreprise reportant à des actionnaires, ou entreprise familiale ?
– Quels sont les leviers de croissance identifiés pour atteindre les objectifs fixés : stratégie d’innovation ? de réduction des coûts ? de partenariats ?
– Quels sont les avantages concurrentiels de l’entreprise par rapport à ses concurrents ? Où et comment se crée la valeur au sein de l’entreprise ?
Pour une entreprise internationale du CAC40 bien installée sur son marché aujourd’hui, il est fort probable que le web et le mobile ne vont pas révolutionner son business model dans l’immédiat. Par contre ils peuvent contribuer à l’image de modernité et d’innovation de l’entreprise, et lui permettre de tester des modèles futurs pour garder son leadership, ou des modèles de niche pour des segments particuliers de clients. Pour une PME par contre, ou une entreprise en perte de vitesse ou au contraire challenger sur son secteur, Internet peut être un levier stratégique de croissance, en permettant d’atteindre de nouveaux marchés par une exposition nationale plus importante, par l’export, par un repositionnement stratégique sur son métier, etc. Le secteur ou la catégorie de produits est aussi déterminant : pour la presse et le secteur des médias, internet et le mobile ont un impact potentiellement important sur le business model, sinon fondamental pour certains. Pour la grande consommation alimentaire des produits vendus en grande distribution, ce ne sera probablement pas le cas encore… Dans le cas où Internet affecte directement le business model de l’entreprise, il faut revoir l’organisation interne et les attributions des prestataires externes en fonction de ce nouvel éclairage.
La contribution significative à une fonction ou à plusieurs fonctions stratégiques :
Dans ce cas, Internet ne remet pas en cause le business model de l’entreprise mais peut contribuer très significativement à une ou plusieurs dimensions de l’entreprise : stratégie commerciale, de communication ou de recrutement par exemple. Si plusieurs fonctions sont concernées, une coordination est nécessaire pour hiérarchiser les priorités et définir le pilote « lead » interne et les règles de préséance en cas de conflit d’intérêt (ça peut aller très vite : qui pilote la stratégie de référencement et quel mot-clé renvoie vers quelle partie du site ?). C’est dans ce cas que se situent bon nombre d’entreprises aujourd’hui, à la croisée de plusieurs chemins possibles :
– Quel niveau et type de coordination mettre en place en interne ? Doit-il y avoir une fonction/équipe « lead » sur Internet, et les autres départements en clients internes ?
– Faut-il tout externaliser auprès de partenaires spécialisés, ou internaliser une partie des postes ? Lesquels ? La production, la création, l’animation ? Faut-il créer une seule entité Internet interne qui produit pour l’ensemble des départements concernés, ou faut-il avoir une équipe intégrée à chaque département ? Etc.
Il n’y a bien sûr pas de réponse type, mais des réflexions à avoir autant que possible en amont des décisions, sous peine bien souvent de rencontrer d’énormes pertes de temps et d’efficacité en aval, sans parler de tensions internes ou externes avec les différents partenaires. Quelle que soit l’organisation choisie en un temps T, elle sera forcément évolutive en fonction de l’expérience acquise et des développements du web et du mobile. Même si elles choisissent en fin de compte de tout externaliser, les entreprises ne pourront se passer de former leurs équipes et de développer de fortes expertises internes sur les métiers du web et du mobile, sous peine de ne pas savoir évaluer ce qu’elles vont acheter !
Si la question ne se pose pas entre différentes fonctions de l’entreprise, mais entre les différentes marques du portefeuille, il faut y appliquer la même logique stratégique : d’abord creuser le positionnement spécifique de chaque marque pour en déduire une stratégie digitale, plutôt que de chercher à amortir un investissement en infrastructure e-commerce par exemple, qui sera appliqué systématiquement à toutes les marques du groupe puisqu’on l’a payé ! Ce qui ne veut pas dire qu’il faut investir séparément pour chaque marque, mais que l’outil doit rester au service de la stratégie et pas l’inverse.
Une contribution mineure à une ou plusieurs fonctions
Dans ce cas, Internet intervient très en aval, uniquement comme « déclinaison » canal d’une stratégie de communication par exemple, et le modèle de l’activité ne présage pas a priori d’un rôle plus stratégique à l’avenir. Cela peut être le cas de beaucoup d’entreprises de proximité, par exemple. Internet sera cantonné à un rôle d’information et de communication « vitrine » pour ces entreprises, qui pourront externaliser cette prestation sans trop de réflexion stratégique préalable à condition néanmoins de garder leurs bons réflexes de gestionnaire : rester vigilant sur les types d’outils et de prestations qu’on leur propose, garder la main sur leur site et sur sa mise à jour ou pouvoir le faire facilement, etc. Externaliser entièrement une prestation peu stratégique ou perçue comme telle ne signifie pas céder son droit sur sa gestion de marque ou d’entreprise !
L’affinité des dirigeants/décideurs avec Internet et leur style de management :
Cet élément est le plus difficile à déterminer objectivement alors qu’il est souvent le plus déterminant dans la prise de décisions : le degré d’affinité que les dirigeants de l’entreprise ont avec Internet et le fait d’embrasser de nouvelles technologies et manières de gérer et développer l’entreprise.
Quelles que soient les initiatives prises par les diverses équipes opérationnelles, tant qu’Internet n’aura pas été identifié comme stratégique par le dirigeant principal, avec les mesures adéquates pour le prouver (réorganisation, affectation de budgets et de nouvelles responsabilités, recrutements éventuels…), son efficacité de mise en œuvre sera forcément bridée.
Le seul conseil qu’on peut donner à un dirigeant à ce stade est de se connaître lui-même, pour être capable d’identifier ses zones de confort et de malaise, et de pouvoir les compenser auprès de ses collaborateurs ou experts externes. Sinon, il risque fort de créer à la fois des frustrations dans son équipe et des prises de décision tactiques et opportunistes qui ne servent pas l’intérêt de l’entreprise dans son ensemble mais uniquement de ceux qui les prennent. Pour celui qui se sait réticent aux nouvelles technologies, ou à la transparence dans les nouveaux modes de relation client par exemple, il peut être utile de prendre l’avis d’autres dirigeants qui auront fait des choix différents, chercher de vrais retours d’expérience, ou encore consulter divers experts pour trouver celui avec lequel on est le plus en affinité, plutôt que celui dont on parle le plus. Pour celui qui à l’extrême inverse est un geek, il peut être utile de s’astreindre à un pilotage très factuel des investissements réalisés, qui permettrait de rééquilibrer le biais sur-favorable à l’essai de toute nouveauté, parfois de manière trop décalée avec la clientèle ou la cible de l’entreprise.
Dans tous les cas, il n’y a aucune stratégie digitale normale à suivre ou à respecter, et les meilleures pratiques et cas d’études ne sont là que pour donner un éclairage et des idées : la clé de la réussite réside dans la cohérence entre ce que l’on est, ce que l’on aime faire et ce que l’on fait, charge aux dirigeants et aux managers d’entreprise d’en prendre acte le mieux possible avec leurs armes et leurs atouts spécifiques!
En conclusion, une stratégie digitale s’élabore en fonction de la stratégie de marque ou d’entreprise, et non pas en additionnant les multiples initiatives opérationnelles. Pour la concevoir correctement et identifier les bons niveaux de prise de décisions il faut s’interroger sur l’impact potentiel d’Internet sur l’activité globale puis sur les différentes fonctions de l’entreprise ou ses différentes marques. L’affinité des dirigeants avec les nouvelles technologies et leur style de management devront éclairer qualitativement les décisions, pour une bonne réussite collective et la cohérence des actions. Une fois les grands principes stratégiques posés, et les bons « leads » identifiés, chacun pourra établir le plan d’actions spécifique à son activité. Les pure players du web ne sont pas exclus de ce type d’analyse, qui peut les aider à mettre leur développement sur Internet en perspective des autres médias et canaux qu’utilisent leurs clients, et de sortir d’une logique qui est parfois trop « site-centric » pour aller vers une logique davantage « consumer-centric ».
Comment traduire une stratégie digitale en plan d’actions est développé dans l’article suivant, en se focalisant sur la fonction marketing/communication ; l’approche peut être faite de manière similaire pour les autres fonctions de l’entreprise. L’ensemble de cette série d’articles est regroupé dans l’ebook « Comment construire sa stratégie digitale?« , disponible en téléchargement PDF (mai 2011, 57 pages) sur ce site.