Résumé: Les médias digitaux évoluent en permanence, avec des tendances longues et d’autres plus éphémères. Rester en phase avec son époque tout en faisant le bon choix des tendances à embrasser pour sa marque et ses clients est le juste équilibre à tenir en communication. Pour être proactives en ce sens, la veille et l’expérimentation sont des moyens que toutes les marques peuvent intégrer de manière permanente à leurs plans annuels.
Les médias digitaux sont en constante évolution et de nouvelles tendances se créent tous les jours. Mais une stratégie de communication ne se change pas tous les jours. Une entreprise qui veut tenir son cap est-elle condamnée à laisser passer des opportunités intéressantes en cours d’année si elles ne cadrent pas avec la stratégie et les actions validées en début d’année ? Comment concilier ces deux tempos ? Comment faire le tri de toutes les nouveautés pour sélectionner celles qui seront particulièrement pertinentes pour l’entreprise ?
Innover en communication n’est pas nécessairement affaire de gros moyens, mais plutôt le résultat d’une posture d’ouverture et de curiosité qui peut être cultivée dans toutes les entreprises qui le souhaitent. Organiser sa veille et développer la culture de l’expérimentation sont deux moyens non exhaustifs de la développer, en partant des critères de sélection spécifiques à chaque marque, que sont son profil et celui de ses clients.
Comment caractériser l’innovation digitale et positionner la marque par rapport à cela?
Sur Internet il y a des tendances lourdes qui durent plusieurs années et d’autres beaucoup plus courtes. Il est important de les utiliser à propos : trop tarder à embrasser des tendances de fond peut ringardiser l’image d’une marque ; sauter d’une tendance à une autre sans ligne directrice peut la brouiller ou finir par coûter relativement cher par rapport aux bénéfices obtenus.
Savoir discerner si une tendance est une tendance de fond ou éphémère n’est pas toujours simple : question d’observation, d’expérience, de jugement, de chance parfois… Ce n’est donc pas forcément un critère absolu de décision, et mieux vaut parfois refaire plus tard qu’attendre trop longtemps avant de faire. Il est plus sûr de se donner des critères relatifs aux éléments qu’on maîtrise plutôt qu’à ceux qu’on ne maîtrise pas : pour une marque, des critères de réflexion et d’arbitrage relatifs à sa propre stratégie sont plus fiables que ceux uniquement basés sur des rapports d’analystes, un benchmark du marché ou des concurrents. Car l’innovation est une notion très relative : l’équilibre image vs efficacité est lié aux caractéristiques des 2 parties en présence, l’émetteur et le récepteur. La marque émettrice peut souhaiter innover dans sa communication, si sa cible n’est pas réceptrice aux moyens utilisés, ou si le décalage est trop important, la meilleure idée ou exécution peut tomber à plat. L’innovation en communication est toujours à évaluer en perspective de l’objectif souhaité, et du profil de clientèle ciblé. Ce sont donc ces deux paramètres qui peuvent constituer un axe d’arbitrage des nouveautés :
A chaque marque de bien caractériser au préalable ses objectifs en la matière : dimensions clés de l’image souhaitée par rapport aux dimensions clés perçues par les prospects et clients, le comblement du décalage étant l’objectif à atteindre.
Une fois les objectifs définis et les critères d’arbitrage clarifiés et partagés, comment se garantir des occasions de les exercer en cours d’année ? Intégrer des objectifs de veille et d’expérimentation au plan annuel de communication est une bonne manière de faire de l’innovation une préoccupation constante plutôt que la cerise sur le gâteau.
Comment intégrer l’innovation à un plan annuel de communication ?
L’innovation n’est pas le fait du hasard ou de moyens financiers mais d’abord celui d’une volonté continue, qui porte ses meilleurs fruits quand elle se traduit dans l’organisation et la posture même de l’entreprise. Intégrer des objectifs d’innovation dans le plan annuel et se fixer des revues régulières est une bonne manière de l’insérer dans la culture d’entreprise, et de signifier aux collaborateurs que ce n’est pas une tâche supplémentaire mais une mission de base. Comment fixer ces objectifs cependant ? Y’a-t-il un « degré » d’innovation à atteindre ? Comment peut-on fixer des objectifs de résultats si on ne sait pas, par définition en début d’année, quelles sont toutes les idées neuves potentielles qu’on pourrait avoir envie d’intégrer en cours de route, puisque c’est tout le sujet ici ?
En fait toute la nuance est là, et elle est de taille : il ne s’agit pas de fixer des objectifs de RESULTATS, mais de MOYENS ! On ne peut se fixer des objectifs de résultats que quand une tendance est déjà avérée, qu’il y a déjà eu des benchmarks et des retours d’expérience qui peuvent donner une base d’estimation. Pour les tendances « lourdes », qui durent quelques années, c’est possible. Mais en se donnant uniquement des objectifs de résultats, l’envie et la volonté de tester des nouveautés s’émousseront rapidement car par définition, pour toutes les nouvelles tendances non avérées, l’échec est autant à envisager que la réussite si on ne regarde que le résultat final. Or l’innovation est autant un processus qu’un résultat, et trouver la meilleure pratique passe autant sinon plus par l’expérience que par le benchmarking, surtout sur Internet.
Définir des objectifs de moyens nécessite une discipline identique aux objectifs de résultats :
– un budget dédié
– un responsable identifié
– un périmètre de mission clarifié, autant en matière de veille que d’expérimentation
– un suivi régulier, via des indicateurs et la réalisation de bilans d’opérations et de compte-rendus internes
– une implication de la direction similaire aux autres objectifs
Le temps seul (ex : 15% de temps alloué à…) n’est pas un moyen, s’il n’est pas valorisé : s’il ne peut l’être par des résultats à atteindre, il faut qu’il soit associé à un budget pour que la volonté se traduise en action.
Les moyens à mettre en œuvre peuvent être variés, à chaque entreprise de réfléchir à ses besoins propres. Deux types de moyens qui peuvent s’appliquer à toutes les entreprises et qui s’alimentent mutuellement, sont la veille et l’expérimentation, qui sont des composantes intrinsèques de l’univers digital.
La veille :
Faire une veille des tendances et des innovations n’est pas une chose nouvelle en soi. Pour l’intégrer comme un objectif à part entière à un plan de communication, il faut cependant lui donner une autre dimension : en faire un projet collectif et partagé, passer d’une veille passive à une veille active voire pro-active. Cette différence d’attitude majeure se concrétise généralement par plus d’idées et de projets au bout du chemin. Comment faire ? Les idées ne manquent pas, en s’inspirant de toutes les nouvelles formes de collaboration permises par Internet. Quelques pistes dans l’illustration ci-dessous, qui croise niveau d’interactivité et parties prenantes de l’entreprise (trois pour l’exemple): ce n’est pas une structure classique pour envisager des projets de veille, mais c’est en changeant la manière d’aborder un sujet qu’on trouve souvent de nouvelles idées… La ligne peut être ténue entre la veille et l’expérimentation, chaque activité alimentant l’autre, et leurs formes n’étant limitées que par l’imagination. Ce qui fait bien souvent la différence n’est pas la matière de départ mais la manière dont le projet et les équipes sont gérés pour en tirer le plus de richesse(s) !
L’expérimentation:
La possibilité de tester de nouvelles pratiques à moindre frais et avec une grande rapidité de feedback est un des bénéfices majeurs d’Internet. Quelque soit la qualité de l’idée sur papier, l’expérience est la meilleure manière de tirer bénéfice d’une nouvelle technologie ou d’un nouveau service : elle permet de se l’approprier, de l’adapter par itération aux besoins spécifiques de la marque et de ses consommateurs, et d’embrasser ainsi les nouvelles tendances sans être tributaire de la façon dont les autres les pratiquent.
Une manière d’intégrer l’expérimentation à un plan annuel de communication est de définir un plan de tests de médias et services émergents, par exemple: dont une partie peut être définie en cours d’année, et le reste complété au fur et à mesure de la veille ou des opportunités en cours d’année. Ce plan de tests peut être concentré (sur une cible, sur un produit/service spécifique de la marque, sur une région géographique particulière, sur un canal particulier…) ou être plus ouvert. La réalisation récurrente de tests peut nécessiter de revoir la gestion de projet ou l’organisation interne ; si le test est vu comme un facteur de retard ou d’inefficacité, il ne sera jamais réalisé correctement (par ex. : tests de différentes versions d’emailings / newsletters / pages de sites, etc.).
La ligne peut être ténue entre la veille et l’expérimentation, chaque activité alimentant l’autre, et leurs formes n’étant limitées que par l’imagination. Ce qui fait bien souvent la différence n’est pas la matière de départ mais la manière dont le projet et les équipes sont gérés pour en tirer le plus de richesse(s) !
En conclusion, les médias digitaux bougent en permanence, mais il n’y pas de nouvelle révolution tous les jours. Les tendances à suivre sont souvent relatives : la meilleure manière de faire la part du bon et du moins bon est de commencer par se définir soi-même vis-à-vis de l’innovation, pour clarifier sa posture de marque ou d’entreprise, la même nouveauté ne profitant pas à toutes les marques de la même manière. L’innovation est aussi un processus : c’est en développant une culture d’entreprise tournée vers cela, au-delà des équipes directement responsables, et en pratiquant la veille et l’expérimentation permanentes, qu’on se donne les meilleures chances d’intégrer au bon moment et de la bonne manière les nouveautés qui alimenteront positivement et efficacement une stratégie de marque ou d’entreprise.
Cet article est le dernier d’une série regroupée dans l’ebook « Comment construire sa stratégie digitale?« , disponible en téléchargement PDF (mai 2011, 57 pages) sur ce site.