Transformation digitale et DSI

Entretien avec Damien Alexandre, Directeur en Systèmes d’Information

On parle beaucoup des CDO dans la transformation digitale, un peu moins des DSI alors que le digital, et les sujets chauds du moment, sont fondamentalement de l’informatique : cloud, big data, Internet des Objets…

Je suis aujourd’hui avec Damien Alexandre, Directeur en Systèmes d’Information, pour discuter ensemble de transformation digitale et de DSI. Damien nous exprimera à travers son expérience personnelle dans plusieurs grands groupes, dont les plus récents sont LVMH et SwissLife, et son observation du marché le rôle que jouent et que peuvent jouer encore davantage les DSI en matière de transformation digitale.

Transcription intégrale de l’interview:

YO: Damien, je te laisse d’abord te présenter ?

Damien Alexandre : J’ai une expérience de transformation business, et de transformation numérique en général. J’ai un vécu dans divers secteurs d’activités, industrie, retail, BtoB, luxe, finance, que je serai ravi de partager avec vous. Le digital ça se vit aussi à l’échelle internationale, ce qui rajoute un peu de complexité. J’ai piloté des programmes de transformation, des équipes en transverse ou des équipes en hiérarchique, on pourra en parler avec plaisir en se focalisant sur le digital.

YO : Peux-tu nous donner une idée des entreprises pour lesquelles tu as travaillé ?

DA : J’ai travaillé dans plusieurs grands groupes du CAC 40 : Dassault Aviation, Peugeot-Citroën, Saint-Gobain, LVMH et plus récemment chez Swisslife. Au cours des 5 dernières années, j’ai mis en œuvre des transformation digitales dans 2 écosystèmes, le luxe (LVMH) et la banque-assurance-finance pour Swisslife.

YO : Pour un DSI, « transformation digitale », ça veut dire quoi concrètement ?

DA : Le DSI ne fait qu’exécuter la stratégie de l’entreprise, donc tout dépend dans quel cas de figure « métier » on se situe.
Je vois des cas où on rénove complètement, où on construit les nouveaux business models, c’est le cas extrême où on pense le digital à partir d’une page blanche.
Je vois plus de cas aussi où on construit, on améliore des services en partant des produits existants pour les sculpter, les ciseler et les digitaliser, et là on part d’un existant qui est assez contraint.
Et le troisième cas dont on parle moins et qu’on a tendance à oublier dans l’axe digital, c’est la transformation des processus business intra-entreprise, ceux qui sont moins exposés au client, en tout cas pas directement. Voilà, je vois 3 familles de cas d’implication de la DSI, qui apporte les outils, les méthodes, les solutions, en fonction de la stratégie de l’entreprise qu’elle exécute. Elle n’invente pas le digital en tant que tel, elle peut être force de proposition et d’innovation pour essayer de présenter des accélérateurs du digital, mais tout part d’un besoin métier avant tout à mon sens.

YO : Quels changements cette transformation digitale amène-t-elle dans la façon de faire son travail de DSI, si je peux m’exprimer ainsi ? Dans la manière de travailler ?

DA : J’ai l’impression que le digital met l’accent sur certaines exigences qui existaient déjà auparavant, mais il les rend encore plus structurantes. Je pensais notamment à tout ce qui est l’aspect processus de l’entreprise. De plus en plus, ça devient impératif de penser processus métiers de bout en bout, ça l’était déjà avant mais ça devient vraiment important, l’ensemble des personnes de l’entreprise et aussi de la DSI. Il y a un autre besoin qui est l’aspect « penser à faire évoluer le SI », et du coup faire en sorte que l’entreprise soit plus agile, plus flexible, et c’est quelque chose qui, à la vitesse où les choses vont, est un élément assez clé dans la mise en œuvre du digital. Ensuite, dans le digital, j’ai aussi l’impression que, comme on s’adresse à des populations d’utilisateurs qu’on ne connaît pas toujours, il y a une vraie exigence de « user experience », de satisfaction dans l’expérience utilisateur et dans son interaction avec la marque, ça c’est encore plus vrai maintenant que dans le passé, puisqu’on ne peut plus se permettre d’erreurs et il faut vraiment convaincre le client qu’il y a beaucoup d’alternatives pour s’en sortir. Et je répèterai, s’il y avait un seul point très très marquant, c’est l’aspect time-to-market, il faut aller de plus en plus vite, on verra comment on peut s’y prendre, en tout cas on est un peu en compétition largement là-dessus, la DSI doit y contribuer, elle doit rendre la réponse business de l’entreprise plus agile, beaucoup plus réactive, et il faut trouver des solutions pour accélérer le mouvement, c’est une exigence où la DSI doit apporter sa brique, la DSI agit en transverse.

YO : Qu’est-ce que ça change dans les interactions avec les autres fonctions de l’entreprise ? Pour une DSI, avec quelles fonctions du coup vous êtes amenés à collaborer plus, moins, et comment ça se passe ?

DA : Il y a à la fois des fonctions « cœur de métier » qui sont les forces de ventes, les équipes opérations et les équipes marketing, je pense qu’il n’y a absolument plus le choix, il faut collaborer de manière intense avec ces 3 familles de fonctions. Et il y a aussi d’autres familles qui collaborent aux projets et avec lesquelles il faut collaborer de manière efficace, c’est tout ce qu’on appelle « directions de programmes » ou « directions de la maîtrise d’ouvrage ». En gros, toutes ces équipes, si elles sont réunies, elles le sont dans un même but, dans un même sens, et la notion d’équipe projet est de plus en plus structurante et vitale.

YO : Peux-tu donner un exemple concret d’un projet type ? Parce que c’est un grand sujet, la collaboration, par exemple entre marketing et DSI !

DA : En fait ce qu’on essaie de faire c’est de supprimer toutes ces frontières entre les directions au sein d’un projet, et de mettre tout le monde autour de la même table, en permanence on va même dire toute la journée, on a même réussi très concrètement à effacer les distances alors que les équipes étaient réparties sur plusieurs sites géographiques, en mettant en place une visioconférence permanente et en faisant en sorte que tous les rôles qui sont contributeurs au projet s’impliquent de la même façon, autour de la même table, toujours avec des rôles clés quand même, mais on a vraiment créé un esprit d’équipe surtout, dans une équipe projet c’est l’essence même de la chose, il faut le renforcer et célébrer les succès. Le rythme du projet, et notamment la mise en place des fameux sprints pour progresser par incrément, c’est extrêmement favorable pour motiver tout le monde en montrant que petit à petit, il y a des choses qui sortent qui sont palpables, qu’on peut mettre en production et qui sont aussi au service des clients, des internautes ; ça c’est quelque chose qui peut souder, fédérer l’équipe projet qui a été bâtie.

YO : Le périmètre de la transformation digitale : est-ce un périmètre variable selon l’activité de l’entreprise et son secteur d’activité ? (selon qu’on est dans les services ou l’industrie, par ex. ?) Quel est le « tronc commun » de la mission/du périmètre, qu’est-ce qui peut changer ?

DA : Très bonne question. Les troncs communs c’est d’abord le client, c’est vraiment le point de départ dans toutes ces expériences que j’ai pu vivre en tout cas, tout partait du client et des canaux, des « touchpoints » qu’on lui met à disposition. Après très vite, on sent bien que quand on parle du client, on parle un peu toujours aussi des forces de vente, et donc ce qu’on appelle la distribution. Ensuite, on arrive assez facilement à des gens qui font le support des précédents, le support des clients, je pense notamment à du support téléphonique ou à des call centers ou au support des forces de vente (équipes opérations, conseillers clientèle ou ce genre de choses). Cette dernière population nous amène un peu plus à l’intérieur de l’entreprise, et par voie de conséquence, finalement, le digital peut toucher tout le monde.

Pour répondre plus précisément à ta question, je ne sais pas si on peut généraliser, je pense que la réponse dépend énormément de l’état initial de la digitalisation pour une entreprise donnée, elle dépend de son ambition, de la vitesse à laquelle elle veut y aller, des moyens qu’elle y alloue, je me garderai de généraliser. Il y a peut-être un élément structurant : est-ce qu’on optimise les business process existants ou est-ce qu’on en bâtit de nouveaux ? C’est sûr qu’on peut aller parfois plus vite quand on part d’une page blanche, ou en tout cas d’une page blanche juste à côté, et ça peut être un peu plus lourd quand il faut faire avec l’existant, quand il y en a un, comme par exemple dans la finance, c’est lourd, massif, ce sont des mainframes et il faut les rendre agiles sans les casser… Il n’y a pas de réponse miracle, c’est du cas par cas et tout part du client.

YO : Que représentent les projets directement liés à la transformation digitale, par rapport à l’ensemble des projets en cours d’une direction informatique ? Peux-tu quantifier pour illustrer?

DA : Avant de quantifier, je vais essayer de qualifier. Je vois 3 catégories de projets. Ceux qui sont vraiment « cœur de digital », donc ceux-là, tout le monde a sa définition mais ça recouvre déjà tout ce qui est applications mobiles, sites internet, et je conseille d’y mettre aussi tout ce qui est applications de rénovation, de dématérialisation des processus des équipes de gestion. Ca, il n’y a pas photo, c’est le cœur du digital si l’on peut dire.
Moi je mettrai bien dans ce qui est connexe au digital, tout ce qui est référentiel clients, gestion des données de base, au sens des données produits, tout ce qui est rationalisation des applications de back office et de front office, tout ce qui est sécurité, tout ce qui est aussi abandon des applications obsolètes, dans le sens où les applications anciennes peuvent constituer un double frein, un frein dans le sens où elles consomment du budget au détriment du digital, et puis elles peuvent aussi ralentir la mise en œuvre du digital dans l’entreprise. C’est aussi des choses plus techniques qui sont la garantie de disponibilité des sites 24/7 c’est-à-dire des sites duos, des sites de recovery, ce genre de choses. Ca c’était la deuxième catégorie, de tout ce qui est connexe au cœur du digital.
Après, je vois une troisième catégorie, de projets dont on pourrait dire qu’ils sont peu ou pas digitaux : tout ce qui est projets de conformité, réglementaires, projets outils de la DSI par rapport au support et aux processus internes de la DSI. Par exemple, dans le contexte de l’assurance, ça peut être Solvabilité II, ou ça peut être des projets d’auditabilité, c’est moins « fun » au sens digital du terme, il faut le faire, et ça on pourrait dire que ce n’est pas dans la partie digitale.

Maintenant pour revenir à ta question, sur une quantification des budgets : tout dépend du contexte, mais je mettrai bien dans le même paquet les lots 1 et 3, c’est-à-dire le cœur du digital et tout ce qui en est très proche et qu’il ne faut pas oublier. Et dans ce cas là, on peut être facilement dans les 2/3 du budget de la DSI alloués à ces projets par rapport à 1/3 pour les projets réglementaires ; ce n’est pas une vérité générique, parfois ça peut être plus, 70%/75%, comme ça peut descendre à 50%, mais on sent bien que le digital tire beaucoup de choses dans le cœur même des applications et des plateformes et ça on ne peut pas l’oublier, il ne faut pas voir le digital comme une sorte de vernis de front-office pur, on tire dans les ramifications même de ce qu’on appelle l’architecture applicative et technique, et ça ça coûte d’autant plus qu’on a prévu une évolutivité importante dans le passé ou qu’on n’a pas trop investi et qu’il faut mettre un grand coup d’accélérateur, là il y a des coûts de set-up assez lourds pour changer de braquet.

YO : C’est très intéressant car ça rend les choses très concrètes et ça montre à quel point la DSI est au cœur du sujet.
Parmi les sujets « à la mode » ou d’actualité, quels sont ceux qui te paraissent des sujets de fond, et ceux sur lesquels tu es plus réservé / qui te paraissent plus tactiques ? Lesquels te semblent stratégiques à piloter pour un DSI ?

DA : Si on commence par le cloud, il me paraît stratégique au-delà des arguments commerciaux (je ne suis pas fournisseur, c’est ma conviction personnelle) car il permet l’agilité, la variabilité des coûts, le dé-commissionnement et la reconfiguration sur d’autres solutions, il va dans le sens de la vitesse et du changement de business model, de braquet dans le dispositif business. Je pense qu’il est vraiment stratégique.

Le big data, je le vois en train de devenir stratégique ; il peut permettre de façon très créative de bâtir de nouveaux business models, ça c’est hautement puissant. Il peut permettre de traiter de grands volumes d’information, mais ça ça pouvait exister auparavant. En tout cas il peut permettre de répondre à des questions auxquelles on ne savait pas répondre dans le passé, du genre « What If » = des scénarios de simulation par rapport à un client donné ; on imagine dans le secteur de la finance, « est-ce que ce client, compte tenu de son historique d’interaction, est susceptible de faire un versement exceptionnel, comment peut-on le déceler ?… » Il y a un vrai intérêt, un vrai enjeu, à maîtriser non pas dans une relation statique les clients segmentés en dur, mais d’avoir presque une segmentation évolutive au fil du temps autour de ces questions là, et le big data peut contribuer à y répondre.

Il peut aussi mettre en évidence des signaux faibles, que ce soit dans le domaine de la fraude ou autre, qui peuvent être d’un grand appui pour les forces commerciales par exemple. Donc le big data est en train de changer de braquet, on en parle beaucoup, déjà si on l’applique sur des données structurées et pas sur des données hétérogènes structurées ou non, c’est déjà un premier pas et on peut lui faire dire pas mal de choses, et d’ailleurs le big data je pense qu’il peut aussi avoir une valeur au sein de l’entreprise, au sens exploiter les traces des logs des systèmes au sein de la DSI par exemple, et donc d’anticiper des défaillances dans une approche processus, ce qui peut être utile dans la qualité de service qu’on va assurer aux clients.

Dans les autres tendances technologiques que tu citais, il y avait l’internet des objets : je pense qu’il est plus en frissonnement, ce sujet-là. Je ne dis pas qu’il ne va pas potentiellement révolutionner certaines choses, notamment dans l’assurance d’ailleurs, mais je le vois plus en expérimentation, en POC (Proof of Concept) qu’en déploiement massif.

J’ai pensé aussi à un autre chantier qui peut être important autour du digital, c’est tout ce qu’on appelle de façon un peu abscons le « Mobile Device Management », tout ce qui est traitement de flottes de mobiles assez importantes avec des aspects sécurité. On sent bien que qui dit applications smartphones dit besoin de les suivre, besoin de les versionner, besoin d’avoir des patchs correctifs, besoin d’en rajouter, et là on ne parle pas des internautes mais des populations de forces de ventes ou des populations de techniciens de maintenance qui interviennent avec ces outils. Je sens que ce sujet n’est pas facultatif, il est structurant, et il faut vraiment le maîtriser, on n’a pas le choix.

Après je pense à une autre catégorie de sujets à la mode, qui rentre dans les méthodologies ; là-dedans, on a plein de choses et certaines sont plus structurantes que d’autres. Il y a tout ce qui est méthodes agiles, ça devient un incontournable qui très rarement, de ce que j’ai pu entendre, génère des effets négatifs. Il y a plutôt une très grande satisfaction de l’entreprise quand ces méthodes sont mises en œuvre et la collaboration s’en trouve beaucoup plus efficace et elle délivre vraiment de la satisfaction et de la vitesse.

Il y a des choses plus techniques au niveau de la DSI, que sont les « Feature Teams ». Ce que j’entends par là, c’est tout ce qui est polyvalence des équipes de la DSI pour que l’équipe projet soit le plus autonome, et le moins adhérente possible à d’autres projets. Ca revient aussi à contribuer à la vitesse et à la sécurisation du résultat, si on a une équipe qui s’auto-débrouille, pour le dire très simplement, en étant assez peu dépendante des compétences très pointues qui ne sont pas disponibles et qui peuvent être sur le chemin critique, ça peut être un gage de succès dans la maîtrise des délais, ce qui est quand même aussi ce qu’on demande dans notre course contre la montre où chacun essaie d’aller plus vite.

Dans la famille des méthodes, je pense à d’autres qui sont extrêmement internes à la DSI et qui sont je pense aussi structurantes : tout ce qui est DevOps, derrière ce terme un peu technique on pense à l’intégration entre les équipes qui font du développement, les équipes étude, et les équipes qui vont s’occuper plus de l’exploitation et de la mise en production des solutions. Finalement ce n’est que de la transversalité intra-DSI, mais on sent bien que ça contribue à la vitesse d’exécution, et qu’on sache tenir des délais courts.

Après il y a pas mal d’innovations et de réflexions autour des tests, il y a notamment une méthode que j’ai testée dans un environnement récent : tout ce qu’on appelle TDD, Test Driven Development. Là le point c’est d’essayer de penser les tests au mieux, de les penser le plus en amont possible et de faire en sorte que comme on va mettre beaucoup de versions en production, quelque part, il est très important qu’elles soient stables, elles ne sont pas utilisées par 10, 50 ou 200 personnes dans l’entreprise, elles sont utilisées par des centaines de milliers d’internautes et donc on n’a pas droit à l’erreur, et du coup il faut industrialiser les tests, et les méthodes qui le permettent vont dans le bon sens je pense.

Donc en gros, sur cet aspect méthodes, une importance assez majeure je pense, globalement on ne peut pas s’en passer et c’est structurant pour les avancées du digital, et ça ne concerne pas toujours que la DSI.

YO : C’est intéressant ce que tu viens de dire, autant les premiers sujets sont « grand public professionnel », autant les derniers sont vraiment des sujets d’évolution dans la manière de travailler interne à la DSI, et les autres fonctions ne connaissent pas forcément, alors que ça peut être des sources d’inspiration peut-être, en matière de management, de fonctionnement…
On parle beaucoup de méthodes agiles depuis quelques temps, on voit que ça sort du périmètre de la DSI vers le domaine du management de l’entreprise. Du coup, dans le même ordre d’idée, peut-être que certaines autres méthodes que vous expérimentez peuvent inspirer d’autres fonctions de l’entreprise. Qu’en penses-tu ?

DA : Tout ce qui est tests va vraiment dans ce sens-là. Les tests c’est transversal, le fait d’être garant que l’application fonctionne bien et ne régresse pas quand on la fait évoluer dans le temps, ce n’est pas que l’affaire de la DSI, c’est l’affaire de la maîtrise d’ouvrage, et ces outils-là, dans les tests automatisés par exemple, peuvent faire gagner du temps et de la productivité à tous ceux qui contribuaient auparavant à des tests manuels. Oui, de plus en plus, bon nombre de ces méthodes et de ces approches sont à penser « transverses », parce qu’elles peuvent simplifier la vie de beaucoup de gens, et finalement ce qui compte c’est le service qu’on délivre, tous ceux qui contribuaient auparavant à l’optimiser manuellement peuvent s’en trouver soulagés.

YO : Ta dernière expérience était dans une entreprise qui avait décidé d’un plan de transformation digitale. Peux-tu donner un ou deux exemple de projets spécifiques que tu as pilotés, la manière dont ça s’est passé ?

DA : Dans le secteur de la banque-assurance, chez Swisslife où j’étais récemment, la stratégie digitale avait été validée par la direction générale en 2013. Le principe était de dire : il faut améliorer l’expérience client, tous les nouveaux produits doivent être dématérialisés à 100% avec des choses qui enrichissent et repensent l’expérience client. Concrètement, en milieu d’année dernière, 2014, on a lancé un nouveau produit de Prévoyance individuelle (l’assurance-prévoyance c’est tout ce qui est couverture des risques d’incapacité/invalidité/ce genre de choses), et donc ce produit était à souscription sur tablette tactile, en présence d’un vendeur et du client, signature sur tablette tactile, enregistrement de cette signature chez un tiers de confiance, déversement de l’ensemble des informations de manière électronique et automatisée dans l’ensemble du SI, que ce soit dans le SI comptable ou de gestion des polices d’assurance, mais aussi dans tout ce qui est système de gestion documentaire.

Donc finalement suppression du papier, avec un impact sur la manière dont les forces de ventes interagissent avec le client, un impact sur la manière dont le client peut stocker ses preuves de souscription, et puis un très gros impact sur la suppression complète du papier dans les équipes de back-office qui du coup ont un accès dans la vie future, après la souscription, quand elles gèrent ce qu’on appelle « la vie du contrat » et qu’elles interagissent avec le client sur une question ou un avenant, une disponibilité des informations assurée, garantie. Le SI devient du coup encore plus critique, mais plus aucun risque de ne pas trouver l’armoire où étaient stockés quelques années avant les fameux contrats et les fameuses informations. Une vision centralisée de l’ensemble des documents de référence du client et aussi de l’ensemble de l’historique des interactions du client multi-canaux avec la compagnie d’assurances. Ca c’était un exemple concret.

Un autre exemple aussi, que je vais moins détailler, mais qui est une refonte produit liée à des aspects réglementaires dans le domaine de l’assurance. Il y a eu un fameux accord national inter-professionnel il y a environ 18 mois qui a amené à repenser l’offre produit et à générer des produits qui sont plus orientés sur l’assurance santé complémentaire collective, que sur l’assurance santé complémentaire individuelle. En fait on a bâti chez Swisslife une offre très complète qui permet à une entreprise de souscrire à un contrat collectif et qui permet aux salariés de souscrire à des options individuelles au cas par cas. Tout cela on l’a bâti dans une approche digitale, au sens que je décrivais avant c’est-à-dire sans papier, automatisé, avec une souscription intelligente, des portails internet puisqu’on s’adresse à des adhérents d’une entreprise (donc il n’y a pas forcément un commercial sous la main), il faut que l’adhérent ou le candidat à l’adhésion puisse choisir lui-même ses options de façon claire, lisible, très ergonomique, avec une vraie analyse d’impact et la capacité de simuler de façon simple. Voilà des exemples concrets récents. En gros la stratégie dans ce cas-là, c’est : on met en œuvre des produits d’assurance, en tout cas nouveaux, dans une approche digitale, et puis on fait évoluer des processus de l’entreprise, notamment des processus de gestion des avenants, de gestion des réclamations, petit à petit aussi en mode automatisé = sans papier, dématérialisé.

YO : Est-ce que tu as été amené à gérer ou mettre en œuvre des projets avec du big data ?

DA : Oui. Dans les 2 cas de mise en œuvre que j’ai pu coordonner, c’était 2 cas assez différents. Il y en a un où la solution de big data était un moteur de search, ce qu’on appelle une « Search-based application », qui a permis de découpler les systèmes de back-office et les systèmes de front-office. Là l’objectif était de faire en sorte que les systèmes de front-office soient plus agiles, et quelque part qu’on puisse dissocier les évolutions du back-office et du mainframe des évolutions du front. Dans ce moteur de search d’intermédiation, on a pu stocker bon nombre d’informations des systèmes de back-office et en les rendant disponibles du front de façon beaucoup plus simple et temps réel. Ca c’était un premier exemple, avec uniquement des données structurées de l’entreprise.

Le deuxième exemple est un peu de même nature, on n’a pas fait appel à des données du web ou à des données non structurées des réseaux sociaux, c’était une problématique où il fallait sur les décomptes de santé complémentaire mieux exploiter les données, par rapport à l’historique et par rapport à un affinage de la segmentation de nos clients. Là on a fait appel à une application de type « appliance de big data », c’est un package complet de hardware, software et de tous les logiciels de base, qui est autonome et qui est une vraie machine de course, et qui permet de traiter rapidement de gros volumes d’information et très simplement. Là on crunche un peu, on exploite l’ensemble des données de l’ensemble des décomptes santé pour en tirer plus de jus et plus d’informations que ce qu’on avait. Ca peut même aller jusqu’à utiliser ces informations pour, quelque part, mieux tarifer les produits parce qu’on maîtrise mieux nos risques et c’est quand même le propre de l’assurance que de bien maîtriser ses risques, en tirant profit des éléments d’historique existants.

YO : Dans la stratégie qui s’est construite, quel rôle a tenu le DSI ? Quel rôle a le DSI dans la chaîne de prise de décision (selon ton expérience, mais aussi ce que tu observes sur le marché)? Impliqué dès l’amont, ou est-ce qu’il arrive plus en second, une fois que les grandes décisions ont été prises, plutôt pour créer la stratégie d’exécution ?

DA : Ca dépend des cas de figure, et ça dépend de la réflexion d’innovation et de R&D qu’a pu faire la DSI auparavant. Le digital c’est quand même une affaire d’équipe, et dans la décision il faut que tout ça parte du Comex. Donc soit le DSI est membre du Comex, et il apporte déjà sa pierre dans la construction ; soit il ne l’est pas, souvent dans le secteur de la finance, le DSI est membre du Comex donc ça le place encore plus en amont dans le processus. Après, le CDO (Chief Digital Officer) a aussi sa place marquante dans cette aventure, c’est souvent lui qui est en charge de coordonner les choses. Le DSI est en charge d’être au moins garant de la sécurité de l’implémentation de cette stratégie, il n’est pas tout seul à le faire mais c’est quand même le cœur de sa responsabilité que de maîtriser les briques techniques ; l’idéal me semble être quand le DSI utilise bien son écosystème de start-ups et de fournisseurs pour être force de proposition, pour contribuer à cette transformation digitale en faisant en sorte qu’on dispose déjà d’un écosystème directement utile et qui connaisse bien l’entreprise pour pouvoir délivrer plus vite en réutilisant des briques de cet écosystème et de ces start-ups, de fournisseurs un peu innovants.

YO : Quelles nouvelles fonctions la transformation digitale crée-t-elle au sein de la direction informatique ? J’ai eu l’occasion d’interviewer récemment des spécialistes de cybersécurité qui m’ont parlé du rôle de RSSI, par exemple. Est-ce pour toi une nouvelle fonction, intégrée à la DSI, en vois-tu d’autres, liées à la DSI mais qui peuvent être intégrées ailleurs, par exemple au sein de directions marketing ?

DA : Sur tout ce qui est cybersécurité, le digital ne crée pas la fonction mais la renforce. Quand on rentre dans la gestion des flottes de mobiles ça devient un vrai sujet, le risque peut se répandre dans la mesure où le nombre d’utilisateurs de l’entreprise qui ont des smartphones s’accroît. Ca c’est une des fonctions qui prend du poids, elle a toujours été importante mais là en effet il faut mieux couvrir ce risque.
Il y a des fonctions qui changent de nom ou qui se créent, je pense à la fonction de Product Owner, qui n’est pas DSI ; c’est celui qui va être garant, dans l’équipe projet, du produit et du nouveau service qu’on va délivrer. C’est une espèce de bras droit du sponsor, mais qui a un vrai pouvoir, une vraie autonomie, de façon à délivrer, à pouvoir prendre des décisions de façon simple et directe tous les jours, et à sécuriser les arbitrages qui sont nécessaires au sein de l’équipe projet. Ca, usuellement dans ce que j’ai pu voir, c’est quelqu’un qui est plutôt côté métier, c’est plutôt sain comme ça. Ce n’est pas une nouvelle fonction, mais c’est quelque part un sponsorship plus près du terrain qui ne nécessite pas qu’on réunisse un comité de pilotage pour décider.

Après, il y a en effet des rôles très DSI, du genre le Scrum Master, qui est garant de la manière dont la méthodologie se déroule et s’exécute, ça on pourrait dire que c’est un nouveau rôle mais il ne révolutionne pas le métier des informaticiens.
Il y a ce principe des Feature Teams, ce n’est pas un rôle mais quelque part ça peut changer les frontières entre les rôles et induire des compétences plus variées sur un nombre restreint de personnes pour arriver plus facilement au résultat. Il peut y avoir des rôles importants sur tout ce qui est tests. Les tests prennent plus d’importance puisqu’on a plus de versions, plus de changements, puisqu’on est plus agile, plus réactif, et donc autour des tests il peut très bien y avoir des équipes dédiées aux tests ; je vois l’importance de ces équipes, de manière à industrialiser les tests, on peut avoir des spécialistes des tests, qui ont un regard neuf, externe.
Ca va dans le sens d’ailleurs de tout ce qu’on appelle « Friends & Family ». Ce n’est pas un rôle, c’est une façon de travailler. L’équipe projet a déjà sécurisé les tests en interne, mais on va petit à petit déployer sur un périmètre plus large la solution, de façon à garantir qu’on ne prend pas trop de risques quand on la met en production pour des populations d’internautes ; on déploie auprès des familles, des amis, des gens qui n’étaient pas dans l’équipe projet, d’abord dans l’entreprise, puis des cercles concentriques successifs.

Et puis, dans les rôles qui évoluent, ou qu’on peut faire évoluer de manière astucieuse et responsabilisante et donc vertueuse, il y a tout ce qui est autour du Software Craftsmanship = la responsabilisation des développeurs pour certains choix.

Le rôle du développeur est clé et a toujours été clé, mais là c’est bien de le reconnaître et quelque part un développeur motivé va encore plus penser métier, fonctionnel, et technique, et prendre des initiatives, et on peut raccourcir les délais grâce à des développeurs motivés. Ce n’est pas un nouveau rôle, mais c’est un rôle dont on peut saisir l’opportunité pour lui donner plus de profondeur, et de grandeur d’âme si on peut même parler ainsi.

YO : Pour toi, quelles opportunités la transformation digitale ouvre à un DSI ou à une direction informatique ?

DA : Moi je pars du principe que le digital c’est l’affaire de tous, déjà au sein de la DSI. On l’a vu, ça touche toutes les fonctions de l’entreprise, et c’est important de partager ce message, parce que certaines équipes pourraient se sentir quelque part abandonnées ou pas embarquées dans cette aventure digitale. Pour moi c’est tout le contraire, on a bien vu avant que tout ce qui est référentiel, tout ce qui est applications de back-office, contribuent et on a besoin de leurs services techniques et de leur participation pour que le digital se déroule. Faire passer ce message que le digital est l’affaire de tous, et faire bénéficier chacun des membres de la DSI de cette vision, c’est mobilisateur, et c’est l’idée. Je prends un autre exemple dans la DSI, parfois il y a des visions différentes ; parfois les membres des équipes techniques ou de production peuvent se dire « je suis moins proche du business », ou « je suis sur des tâches souterraines », mais ces tâches sont absolument importantes et elles participent de la vitesse d’exécution au global de la DSI, donc c’est également majeur que chacun s’approprie les enjeux business et la compréhension globale de ce qui est fait. Donc je pense que l’opportunité du digital, pour le dire simplement, c’est qu’au sein de la DSI également, c’est l’affaire de tous, il n’y a pas d’équipes qui sont au bord du chemin à regarder d’autres qui vont plus vite, il n’y a pas ceux qui sont en dehors du digital et ceux qui sont embarqués, tout le monde y est.

YO : Dernière question, pour finir sur une note plus personnelle : toi aujourd’hui, en tant que DSI, qu’est-ce qui te frustre le plus dans ta fonction, et que tu aimerais changer ?

DA : C’est une question difficile. Ce qui peut être frustrant, c’est quand on a conscience que le business doit aller vite, et que par rapport à certaines lourdeurs ou à certains modes de fonctionnement, on a l’impression que les études et les chouettes solutions se font trop lentement. Moi ce que je préconiserai dans ce genre d’aventure là, c’est de mettre en place des choix plus rapides, moins « slideware » et plus pragmatiques, donc d’aller plus à l’intuitif et un peu moins à l’analytique, pour pouvoir aller plus rapidement à ce que j’appelle des « Proof of Value », c’est-à-dire à la fois la vérification que la faisabilité technique est au rendez-vous (le Proof of Concept), mais aussi la vérification très tôt, aussi tôt que possible, que la viabilité business est au rendez-vous. C’est quelque chose qui est frustrant, quand on n’arrive pas à aller assez vite.

YO : Je t’interromps ; mais c’est vrai que ça, c’est souvent un reproche que les autres font à la DSI ! Du coup, c’est intéressant que toi tu le vives comme ça, parce que tu le vis comme ça du fait des autres fonctions de l’entreprise = du fonctionnement de l’entreprise, ou du fait des moyens internes de la DSI ?

DA : Je le vis comme ça parce que l’entreprise au sens large s’est habituée à certains raisonnements, à certaines façons de travailler, qui conduisent à ça. Je pense que ce n’est ni le fait de la DSI seule, ni le fait d’une maîtrise d’ouvrage ou d’un métier seul, je pense qu’on était très souvent dans des comparaisons de solutions qui balayaient les aspects techniques, les aspects fonctionnels, les aspects métier, donc tout le monde participe au choix des solutions, mais l’enjeu à mon avis c’est que tout le monde aille plus vite, et qu’on aille ensemble plus vite. C’est que tout le monde soit sensibilisé au fait que, si la direction générale donne à l’ensemble de l’équipe projet qui fait du digital le droit à l’erreur, et le droit à l’erreur ça ne veut pas dire le droit de faire n’importe quoi, mais le droit à l’erreur c’est le droit à l’expérimentation, on est souvent sur des nouveaux sujets, des nouveaux processus, de nouvelles briques métier, qui dit nouveauté dit il faut d’abord essuyer les plâtres une fois, et ensuite réussir et industrialiser. Donc je pense que cet aspect droit à l’erreur peut faciliter le nouveau mode de fonctionnement que je préconisais juste avant qui était de dire faisons plus vite, ne choisissons pas durant 6 mois, choisissons durant 15 jours en allant sur des solutions qu’on pressent bonnes et sans faire des analyses papier seules, et maquettons, la réalité a plus de vertus que l’analyse théorique. Ce n’est pas tant une frustration qu’une recommandation transverse, c’est le fait d’une mauvaise habitude.

YO : Merci beaucoup Damien !